Mettre en place une démarche d’amélioration continue

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Partant du principe qu’il existe toujours un axe de progrès sur lequel il est possible de focaliser ses efforts, le concept d’amélioration continue permet à une entreprise de gagner progressivement en performance et ainsi tendre pas à pas vers ses objectifs. Comment mettre en place cette démarche dans la pratique ? Managers en Mission illustre ce processus en prenant appui sur un dispositif qui a déjà largement fait ses preuves dans ce domaine : la méthode DMAIC !

Au coeur du principe d’amélioration continue

Pour gagner en performance, une entreprise ne peut pas se contenter de procéder à des actions correctives de temps à autre, en croisant les doigts pour ne pas passer à côté d’un dysfonctionnement majeur qui pourrait avoir raison de sa réputation ou de sa santé financière.

Pour atteindre cet objectif ambitieux, il lui faut au contraire entamer une véritable démarche d’amélioration continue ; principe par le biais duquel elle va pouvoir questionner et faire régulièrement évoluer ses pratiques et ses processus en cherchant des solutions adéquates, dans une logique de transformation durable.

Dans le domaine de l’amélioration continue, plusieurs méthodes cohabitent. Elles représentent autant d’opportunité pour une entreprise de gagner en performance. En voici quelques exemples, parmi les plus populaires :

  • Le cycle PDCA ou Roue de Deming, formulée dans les années 1950.
  • Le Lean Management, inventé par Toyota, qui se focalise sur la traque aux diverses sources de gaspillages.
  • La méthode des 8D ou 8 Do, qui fait la promotion de l’efficacité du travail en équipe, autour de 8 étapes successives.
  • La méthode Six Sigma DMAIC, qui a pour but de réduire la variabilité d’un processus afin de l’améliorer.

L’amélioration continue à travers la démarche DMAIC

Comme nous l’avons évoqué précédemment, la personne chargée de mettre en place la démarche d’amélioration continue au sein d’une entreprise peut s’appuyer sur un certain nombre d’outils et de méthodes pour parvenir à remplir sa mission.

Nous avons ici choisi de détailler la méthode DMAIC, intimement liée à la méthodologie Six Sigma, approche formulée par Motorola dans les années 1980. Celle-ci permet à une entreprise investie dans l’amélioration continue de ses processus de tendre vers le zéro défaut. Applicable dans de nombreux contextes différents, la méthode DMAIC est structurée autour de plusieurs étapes, toutes symbolisées par une lettre, et dont l’ordre d’exécution doit être rigoureusement respecté.

Étape 1 – Define (Définir)

Cette première étape permet de cerner précisément les contours du projet : comment fonctionne l’entreprise ? Sur quelles activités et quels processus repose-t-elle ? Qui sont ses fournisseurs et ses clients ? Qu’est-ce qui doit être amélioré ? Où se situe le problème à traiter ? Quels en sont les symptômes ? Enfin, quels sont les objectifs qui en découlent ?

Durant cette phase initiale, qui peut s’appuyer sur une cartographie des processus, le responsable du projet mène une investigation approfondie afin de récolter le maximum d’informations utiles. Jean-Claude Mazureau, Directeur Général de Transition, rappelle l’importance de cet état des lieux dans la gestion d’une mission. Appelé en urgence à la suite du départ précipité du directeur d’usine d’une société en phase de restructuration, ce dernier a d’abord pris le temps de prendre le pouls de la situation à partir d’un certain nombre de données : « J’ai absolument tenu à procéder à un état des lieux, qui s’est avéré salutaire pour la suite de la mission. À partir de là, nous pouvions mettre en oeuvre des actions précises. »

La description systématique des symptômes du problème est l’occasion de mieux comprendre ce dernier. Accessoirement, il permet aussi aux dirigeants ou aux collaborateurs qui se trouveraient dans une forme de déni de prendre pleinement conscience de l’existence du problème.

Étape 2 – Measure (Mesurer)

Une fois le problème soulevé à l’occasion de la première étape, il s’agit ensuite de quantifier son ampleur. Pour ce faire, on sélectionne rigoureusement un certain nombre d’indicateurs clés qui vont servir à recueillir des données et mesurer la progression tout au long du processus.

Cette « prise de mesure de la performance » de l’entreprise permet de porter un regard objectif et rationnel sur sa situation à un instant T. Elle permet aussi de mettre de la distance avec les idées reçues et explications toutes trouvées parfois véhiculées par les dirigeants eux-mêmes dans le but de justifier de mauvaises performances financières ou un climat social tendu.

Il est essentiel de bien choisir les mesures et d’en limiter le nombre. Il convient par ailleurs de s’assurer que les mesures sélectionnées sont à la fois précises, reproductibles, stables et permettent de témoigner immédiatement du progrès réalisé.

Étape 3 – Analyze (Analyser)

C’est durant cette troisième étape que les données recueillies font l’objet d’une analyse poussée. L’objectif : mettre à jour la chaîne de causalité qui a mené l’entreprise dans la situation où elle se trouve. Autrement dit, il s’agit de répondre à la question suivante : à quel moment, à quel endroit et de quelle façon le processus dysfonctionne-t-il ?

Pour parvenir à faire émerger les rapports de causes à effets qui sous-tendent l’existence du problème, le responsable du projet peut s’aider de plusieurs outils, dont le célèbre diagramme d’Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme en « arêtes de poisson ». Cet outil permet notamment de lister et regrouper toutes les causes possibles pour trouver la cause racine en répondant à une succession de « pourquoi ».

Voici un exemple :

La chute du pourcentage de part de marché occupée par une entreprise serait, après enquête, liée à une baisse de la satisfaction de sa clientèle à l’égard de ses produits. Une des causes trouvées les plus probables est la diminution de la qualité des produits proposés depuis plusieurs mois.

  • Pourquoi la qualité des produits est-elle insatisfaisante ? Parce que les équipes en charge de la production ne respectent pas le processus de fabrication.
  • Pourquoi ne respectent-elles pas le processus tel qu’il a été mis en place ? Parce que les effectifs sont trop réduits par rapport au nombre de commandes.
  • Pourquoi y a-t-il un manque d’effectif dans ces équipes ? Parce que certains collaborateurs ne sont pas à leur place.
  • Pourquoi cette situation ? Parce que les besoins ont mal été identifiés, etc.

Après une longue séance de brainstorming en groupe, le diagramme doit normalement aboutir au déterrage de la racine du problème, c’est-à-dire sa cause principale.

Étape 4 – Improve (Améliorer)

Une fois les problèmes, leurs causes, les objectifs et les indicateurs clés clairement définis, vient alors le moment d’identifier et de mettre en place des solutions. Il est possible de diviser cette étape en plusieurs sous-étapes :

  • Établir une liste de solutions potentielles
  • Étudier la faisabilité des solutions et évaluer les risques qui y sont liés
  • Choisir une solution et déterminer précisément un plan d’actions
  • Mettre en place des actions définies

Il convient de s’assurer que la solution retenue est réaliste, techniquement réalisable et viable sur le plan financier. Si plusieurs solutions sont retenues, il est par ailleurs essentiel de les hiérarchiser en fonction de leurs enjeux respectifs et de vérifier que leur mise en oeuvre ne rentre pas en conflit les unes avec les autres.

Au cours de sa mission, après étude de la situation, Jean-Claude Mazureau a mis en place une série d’actions à mener : « J’ai défini par exemple un nouvel organigramme en partenariat avec le futur Directeur de Site, procédé à des recrutements, installé des méthodes de gestion, des réunions, des inventaires, etc. (…) Au total, plus de trois cents actions ont été planifiées et, pour la plupart, réalisées. La nouvelle Direction réalise actuellement les actions restantes. »

Étape 5 – Control (Contrôler)

Le terme « contrôler » doit être ici compris dans le sens « piloter » ou « maîtriser ». Il s’agit en effet d’insister sur la dimension « active » de cette ultime étape dont le rôle est non seulement de vérifier l’impact des mesures mises en oeuvre, mais aussi d’inscrire durablement les améliorations dans le coeur de l’entreprise.

Le contrôle et le suivi des actions déployées sont basés sur les indicateurs sélectionnés durant la deuxième étape du processus. Celles-ci permettent au responsable du projet de comparer les résultats obtenus aux objectifs fixés et ainsi de déterminer l’efficacité des solutions, mais aussi de procéder à des corrections, si cela est nécessaire.

Pour éviter tout retour en arrière, risque bien réel qui va à l’encontre de la démarche d’amélioration continue, le responsable du projet doit conserver toute son attention et s’assurer que les nouvelles pratiques sont implantées, comprises et intégrées par l’ensemble des collaborateurs.

De plus, selon le principe de l’amélioration continue qui veut qu’il existe toujours un point qui peut faire l’objet d’un perfectionnement, il est primordial que les efforts soient poursuivis à l’issue de cette étape.

Après 9 mois de mission au sein d’une société agro-alimentaire, Pierre Billaud, Directeur Général de Transition, a fait en sorte de transmettre cette culture de l’amélioration continue avant son départ : «  J’ai accompagné le nouveau Responsable de Production dans sa prise de fonction et lui ai passé le relais, afin qu’il poursuive les actions engagées et continue avec ses collaborateurs la démarche d’amélioration de la performance que nous avions initiée. »

Jean-Christophe Hascoet, Manager de Transition Supply Chain et Logistique, insiste également sur l’importance de ce passage de relais au sein de la démarche d’amélioration continue : « Un manager de transition n’est pas amené à rester, mais à intervenir ponctuellement, il doit donc analyser rapidement le contexte pour réaliser un plan d’actions et surtout transmettre, passer le relais aux équipes afin d’assurer la continuité de la mission. »

Enfin, signalons que la pérennisation des améliorations peut faire l’objet d’une étape à part entière : la standardisation. On parle dans ce cas de méthode DMAICS.