Racheter une entreprise pour augmenter son chiffre d’affaires. Une opportunité qui a des conséquences parfois dramatiques pour une entreprise qui n’a pas su gérer cette situation. Avoir recours au management de transition est un gage de réussite. Voyons ensemble en quoi consiste le processus de fusion-acquisition et l’intérêt de recourir au management de transition pour cette opération parfois délicate et nécessitant une expertise de haute volée.
Fusion-acquisition : définition
Fusionner plusieurs entreprises, parfois éloignées géographiquement, est une opération délicate. A l’international, les précautions doivent être encore plus grandes car il faut tenir compte des particularités culturelles.
Cette croissance externe est très déstabilisante pour les équipes. Les process, les modes de management, les systèmes d’information, les clients sont différents, et ce même si les secteurs d’activité sont identiques. La rentabilité des entités n’est pas la même.
Il faut trouver le bon équilibre pour créer une synergie et garder une bonne compétitivité. L’erreur la plus souvent commise après une acquisition est de prioriser les tâches quotidiennes au détriment de l’intégration.
Quelle est la différence entre fusion et acquisition ?
Souvent assimilées l’un à l’autre, du fait des opérations de « fusion-acquisition », et parfois même considérées comme des synonymes, les notions de fusion et d’acquisition correspondent en fait à des réalités assez distinctes.
On emploie ainsi le terme « fusion » pour désigner le rapprochement opéré entre deux sociétés de taille équivalente ou relativement proche. Par extension, le terme « acquisition » sert à qualifier le rapprochement d’une grosse société avec une société plus petite.
La différence peut également porter sur l’attitude adoptée par la plus petite société à l’égard de son racheteur. Si l’attitude est amicale, on parlera de fusion ; si, au contraire, elle est plutôt hostile, on parlera dans ce cas d’acquisition. D’ailleurs, la connotation négative parfois associée au terme « acquisition » fait qu’on lui préfère souvent le terme « fusion », même lorsqu’il s’agit techniquement bien d’une acquisition.
Les avantages et inconvénients d’une fusion-acquisition
Une fusion-acquisition est une opération stratégique de finance qui permet à une entreprise d’accélérer sa croissance et de renforcer sa position sur le marché. Du point de vue de la finance, elle peut générer des synergies importantes en optimisant les coûts liés aux opérations et en améliorant la rentabilité globale. Pour les actionnaires, ce type d’opération de finance représente souvent une opportunité de valorisation de leur capital, notamment lorsque la stratégie de croissance est bien exécutée.
Cependant, une fusion-acquisition comporte également des risques en matière de finance et de gouvernance. Le manque de contrôle sur certaines opérations peut entraîner des dérives financières ou une mauvaise intégration de la cible acquise. Une mauvaise anticipation des enjeux de finance peut également fragiliser la création de valeur attendue. Enfin, les enjeux de contrôle post-acquisition sont essentiels pour sécuriser la performance financière et garantir la réussite globale de l’opération de croissance.
Les différents types de fusions
Dans l’univers de la fusion d’entreprises, on recense plusieurs formes d’opérations. Les objectifs poursuivis, ainsi que le mode opératoire de ces types de fusions peuvent grandement différer.
- La fusion-absorption ou fusion par annexion, au cours de laquelle une société fusionne avec une ou plusieurs autres sociétés, faisant disparaître ces dernières à l’issue de l’opération.
- La scission, qui consiste à diviser le patrimoine d’une société pour ensuite le transférer vers au moins deux autres sociétés. Il est important de préciser que la société dont le patrimoine a été scindé et distribué est dissoute, mais pas liquidée.
- La fusion-création ou fusion-réunion, qui débouche sur la création d’une nouvelle entité par transfert de patrimoines et la disparition des sociétés qui ont pris part à l’opération.
- La scission partielle ou l’apport partiel d’actifs, qui repose sur le transfert d’un certain nombre d’actifs d’une société A vers une société B. Comme il ne s’agit pas de la totalité des actifs, l’opération n’aboutit pas à la disparition de la société A.
Le processus de fusion-acquisition
Avant d’aboutir, la fusion-acquisition passe par un certain nombre d’étapes. Long et complexe, ce processus exige des connaissances très pointues à la fois sur le plan technique et sur le plan juridique.
L’identification de la cible
Pour la société qui entend diversifier ses activités ou gagner des parts de marché dans son secteur, la première grande étape consiste à identifier et sélectionner une entreprise-cible. Celle-ci doit posséder un certain potentiel (taux de croissance, positionnement, concurrence…) pour pouvoir s’inscrire dans la stratégie poursuivie par l’acquéreur, mais elle doit également être compatible avec la société qui souhaite engager la fusion. En effet, s’il existe de trop grosses disparités (clientèle visée, activités exercées, méthodes de management, culture d’entreprise…), l’opération peut aboutir à un échec.
La négociation des termes de la fusac
Après prise de contact entre les deux sociétés et recherche de sources de financement, on entre alors dans une phase de négociation. Celle-ci peut faire suite à la transmission de la lettre d’intention qui sert en quelque sorte à préparer le terrain. Les termes de l’opération de fusion-acquisition sont discutés et un terrain d’entente est trouvé entre les deux entités, du moins dans le cas d’une fusion amicale.
Avant de réaliser la transaction, l’acquéreur procède à une série de vérifications qui permettent de réaliser un diagnostic approfondi de la société qu’il s’apprête à acquérir afin de limiter les risques. On parle communément de « Due diligence » ou diligence raisonnable.
L’intégration post-acquisition
Une fois l’accord d’achat définitif signé et la transaction clôturée, il s’agit de mettre en application l’intégration. Cette dernière concerne aussi bien les procédures que les technologies, mais aussi les pratiques managériales et culturelles. Il peut se dérouler une période plus ou moins longue durant laquelle l’entreprise acquise peut connaître certaines perturbations et faire face à des blocages internes, d’autant plus si l’intégration implique des changements importants. Dans certains cas, pour des raisons géographiques ou stratégiques, la société acquise conserve toutefois une grande part de liberté.
Comment une fusion-acquisition peut-elle affecter les employés ?
Une fusion-acquisition impacte fortement les équipes internes, notamment en termes de contrôle organisationnel et de restructuration des opérations. Les salariés peuvent percevoir une perte de contrôle sur leur environnement de travail, ce qui peut générer des incertitudes sur la stabilité financière de l’organisation et sur l’avenir de la cible intégrée.
Dans certains cas, la nouvelle gouvernance peut renforcer le contrôle des processus et améliorer la performance des opérations, mais elle peut aussi entraîner des changements dans les pratiques de finance interne et dans les modes de gestion. Les actionnaires surveillent généralement de près ces transformations afin de garantir que la stratégie de croissance soit respectée.
Enfin, la réussite d’une fusion-acquisition dépend souvent de la capacité de l’organisation à maintenir un bon niveau de contrôle tout en assurant une bonne intégration financière et humaine, notamment entre les équipes de la société acquéreuse et celles de la cible, dans un contexte de transformation des opérations et de pilotage rigoureux de la finance.
Confier sa fusion-acquisition à un manager de transition
Recourir à un manager de transition pour gérer et maîtrise la fusion-acquisition de vos entreprises revêt plusieurs avantages non-négligeables :
- Il est opérationnel immédiatement, ce qui est idéal dans une situation à caractère urgent.
- Il a plusieurs fusions-acquisitions à son actif et a une bonne connaissance de votre secteur d’activité.
- Il possède un regard neuf et objectif, extérieur aux tensions internes, qui lui permettront de déterminer : les enjeux et les conditions de réussite de la fusion-acquisition, les leviers du changement, ainsi que les actions à mener.
- Il s’adapte à l’évolution de la situation : il peut terminer sa mission plus tôt si les objectifs sont atteints ou rester plus longtemps si nécessaire.
- Il peut s’appuyer sur d’autres experts, en cas de besoin, pour la réussite de la mission. Et notamment s’il fait partie du réseau Managers en Mission, qui compte plus de 300 experts, tous profils confondus.
Le réseau Managers en Mission est un véritable vivier de compétences. Vous pouvez facilement identifier le manager spécialiste, qui a l’expérience de votre secteur d’activité. Par exemple, de plus en plus d’entreprises formulent une demande précise dans le domaine médico-social. Nous avons les ressources au sein de notre réseau pour y répondre.
Les résultats sont garantis. Nos managers ont dans leur ADN cette culture de la performance et du résultat. Ils agissent en toute transparence vis-à-vis de votre entreprise, en mesurant tout au long de la mission les résultats obtenus et leur efficacité, encadrés par leur directeur de mission.
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