Changement organisationnel : définition & mise en oeuvre

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Dans un monde en perpétuel mouvement, aucune entreprise ne peut ignorer l’importance que revêt le changement. À l’image du requin qui doit constamment nager pour assurer sa survie, l’organisation doit être en mesure de s’adapter aux fluctuations de son marché et de son environnement pour ne pas finir tôt ou tard dans les abysses. Qu’est-ce qui caractérise le changement organisationnel ? Comment le définir et à qui le confier ? Découvrez notre dossier sur la conduite du changement !

Une définition du changement organisationnel

Cela fait plus d’un demi-siècle que les chercheurs et les sociologues de renom se penchent sur la question du changement organisationnel. Résultat : la littérature scientifique traitant de cette thématique est particulièrement riche et l’on peut noter l’existence de nombreuses définitions relatives à cette forme spécifique de changement. Même si aucune théorie du changement ne semble pour l’heure faire consensus, les multiples débats sur le sujet ont toutefois permis de faire émerger deux grandes conceptions antagonistes du changement des organisations : le changement déterministe d’un côté, et le changement volontariste, de l’autre.

Le changement déterministe

Dans cette approche, l’organisation est envisagée comme un système passif, inflexible et rigide dont les acteurs cherchent en priorité à préserver l’intégrité. Une inertie qui s’accorde donc assez mal avec le changement volontaire ; toute transformation étant ici principalement déclenchée en réponse à des facteurs environnementaux, perçus comme autant de contraintes : crise économique, pression concurrentielle, évolution de la demande, modification de l’environnement réglementaire.

Le changement volontariste

Par opposition à l’approche déterministe du changement organisationnel, l’approche volontariste considère que toute transformation ayant lieu au sein de l’entreprise est avant tout liée à l’intention de ses acteurs. Cette action délibérée est en règle générale orientée par des choix stratégiques.

Les autres typologies de changements organisationnels

Ajoutons que le changement peut également se caractériser par son rythme, progressif ou radical. Une autre approche qui, par jeu de combinaisons, permet de faire émerger 4 typologies supplémentaires de changements organisationnels :

  • Le changement prescrit (progressif et imposé) : initié par les dirigeants sous la pression de facteurs externes, ce type de changement est appliqué de manière graduelle. La mise en place des 35 heures ou l’arrivée de l’euro dans les entreprises en sont des exemples parfaitement représentatifs.
  • Le changement de crise (radical et imposé) : brutal, ce type de changement répond à une situation de crise pouvant mettre en péril la santé ou la réputation de l’entreprise (multiplication des plaintes, accidents, dysfonctionnements importants, grève d’une partie du personnel…).
  • Le changement construit (progressif et volontaire) : les idées émises par les subordonnés sont prises en considération par la hiérarchie, ce qui implique une évolution de l’image véhiculée par l’entreprise. La mise en place d’une démarche qualité illustre parfaitement cette logique de changement construit.
  • Le changement adaptatif (radical et volontaire) : pour s’adapter à la situation, l’entreprise doit engager un effort de communication très important pour convaincre les collaborateurs de s’engager dans la transformation de l’organisation et de ses pratiques.

Il existe toutefois de nombreuses autres manières de définir le changement organisationnel. Certains auteurs s’attachent par exemple aux processus relatifs à la dynamique organisationnelle tandis que d’autres se focalisent sur son contenu ou encore son contexte.

Enfin, on oppose aussi le changement prescrit au changement émergent. Si le premier s’inscrit dans une logique analytique où c’est le manager qui trace une ligne directrice que tout le monde doit suivre, le second implique la responsabilisation des acteurs opérationnels, qui sont invités à participer activement à la démarche de changement en faisant part de leurs idées.

Qui pour encadrer le changement organisationnel ?

Qu’il soit motivé par la crise économique ou construit petit à petit en tenant compte des remarques des clients ou des salariés dans une logique d’amélioration continue, le changement organisationnel nécessite de l’engagement et un encadrement rigoureux. Le plus souvent, c’est le manager qui se charge de conduire ce changement, en accord avec la stratégie poursuivie par la direction, à moins que celle-ci ne confie cette mission à un cabinet d’experts ou un manager indépendant.

La méthode et les outils employés dépendent quant à eux de nombreux facteurs : la taille de l’entreprise, la nature des objectifs à atteindre, l’urgence et la complexité de la situation, les risques d’opposition… Ainsi, en fonction du contexte, le porteur de projet va parfois devoir mettre l’accent sur un levier spécifique, par exemple sur la communication, s’il doit faire face à des résistances importantes.

💡 En savoir plus : Comment gérer le changement en entreprise ?

Le manager de transition comme porteur de changement

On assimile souvent l’entreprise à un système à la fois complexe et organisé. Un système dont la spécificité peut rendre d’autant plus difficile la mise en œuvre d’un processus de transformation. Entre autres difficultés, il arrive par exemple que les changements imposés par la direction soient mal accueillis par les collaborateurs ou que ces derniers ne soient pas entendus, malgré la connaissance avancée qu’ils peuvent avoir de leur environnement de travail.

Face aux risques de résistances, mais aussi au regard de la complexité de la tâche qui les attend, beaucoup d’entreprises préfèrent avoir recours à un intervenant extérieur pour conduire leur changement. En plus du regard objectif de l’expert, elles profitent aussi d’une méthodologie éprouvée leur permettant d’atteindre plus rapidement et plus efficacement leurs objectifs.

La conduite du changement organisationnel, c’est justement le rôle du manager de transition. Amené à accompagner des entreprises dans les moments les plus critiques de leur existence, il est capable de gérer des situations nécessitant du sang-froid, du leadership, de la neutralité, de l’expérience et une connaissance approfondie des enjeux du secteur : fusion-acquisition, gestion de crise interne, lancement d’activité, remplacement d’un dirigeant au pied levé… Si vous cherchez le moyen de retrouver votre compétitivité, de sortir d’une impasse ou de gagner en performance, vous savez donc ce qu’il vous reste à faire !

 

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