Management du changement : comment débloquer les résistances ?

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Le changement est source d’angoisse. L’entreprise bien ancrée dans ses habitudes n’échappe pas à la règle. Le manager de transition doit trouver des solutions à des problématiques souvent complexes, mais aussi faire en sorte que celles-ci soient bien mises en œuvre, sous peine de passer à côté de son objectif. Mais que faire lorsque des résistances viennent bloquer les rouages de son intervention ?

Entreprise et changement : un ménage compliqué

C’est un fait : nombre d’entreprises comprennent parfaitement la nécessité de se transformer pour résoudre une situation devenue ingérable ou dangereuse pour leur survie. Mais, dans la pratique, face aux perspectives vertigineuses du changement, combien finissent par faire machine arrière ou décident de trier les préconisations pour ne conserver que les menus ajustements qui nécessitent un investissement minimal pour un résultat tout aussi dérisoire !

En réalité, beaucoup souhaiteraient profiter des conséquences positives du changement sans avoir affaire à lui. Un comportement illogique et contre-productif qui, en plus d’entraver sérieusement l’intervention du manager de transition, peut mettre à mal la santé de l’entreprise.

Bien que cette résistance puisse se manifester à tous les niveaux de l’entreprise, c’est souvent du côté des salariés, qui n’ont généralement pas leur mot à dire vis-à-vis des décisions imposées par leur hiérarchie, que l’on constate les plus gros blocages.

Le mécanisme de résistance : les 4 étapes

Les individus ne réagissent pas tous de la même manière face au changement. Il y a globalement ceux qui l’adoptent avec enthousiasme, ceux qui l’acceptent avec scepticisme et ceux qui y résistent farouchement. Chez cette dernière catégorie, qu’elle adopte une posture de fuite, d’opposition ou de rejet, le mécanisme à l’œuvre est toujours peu ou prou le même. Il est donc important de bien comprendre ce qui se déroule dans l’esprit des opposants au changement pour parvenir à gérer la situation, sans compromettre la mission.

Tout d’abord déstabilisés par l’annonce du changement à laquelle ils sont confrontés, les résistants vont tout d’abord/ dans un premier temps passer par une phase d’inquiétude, d’anxiété et de baisse de confiance en eux qui va généralement aboutir à une profonde remise en question. Cette seconde étape s’accompagne d’émotions intenses pouvant aller du sentiment d’impuissance à la colère.

Vient ensuite la phase d’exploration durant laquelle l’anxiété laisse peu à peu sa place à la confusion ou au soulagement. Lorsqu’ils parviennent enfin à accepter le changement, parfois en conservant certaines réticences à son égard, les collaborateurs atteignent alors l’ultime étape de l’adaptation durant laquelle les sentiments positifs refont heureusement surface.

Comment dénouer les résistances ?

Pour limiter au maximum les phénomènes de blocages, le manager de transition doit tout d’abord s’assurer de bien communiquer sur la nature du projet qu’il envisage de déployer et prendre le temps de comprendre l’origine des oppositions.

L’individu qui résiste à la nouveauté ne voit principalement que les inconvénients là où le manager de transition se focalise avant tout sur les avantages. Celui-ci doit donc mettre en avant les gains de son action, sans toutefois dissimuler les aspects moins positifs, et surtout rester à l’écoute des remarques et des interrogations. Pour le dire simplement, le mot d’ordre est « transparence » !

Il est également primordial d’accompagner les équipes durant cette période charnière. L’objectif : les rassurer quant aux implications portées par le changement, les soutenir dans leur adaptation, les impliquer dans le processus et, pourquoi pas, les transformer en véritables ambassadeurs du changement au sein de l’entreprise !