Les 12 pré-requis pour devenir manager de transition

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Le management de transition est un domaine qui exige des compétences bien spécifiques. Face à la grande complexité de certaines situations et à un contexte économique en constante évolution, le manager qui s’engage dans cette voie doit détenir plusieurs pré-requis. Nous en avons identifié douze. Les voici !

1. Un niveau de compétence élevé

Évidemment, la première chose que l’on attend d’un manager de transition est un haut niveau d’expertise dans son domaine. En effet, loin d’être simplement « qualifié », le manager est surtout un expert doté d’un savoir-faire reconnu par le plus grand nombre.

Il ne s’agirait pas d’oublier que les entreprises qui choisissent de faire appel à un manager de transition sont généralement à la recherche de compétences qu’elles ne possèdent pas en interne !

2. La maîtrise d’une seconde langue

De plus en plus d’entreprises se tournent vers les marchés internationaux, par nécessité économique ou dans une perspective de développement.

Amené à accompagner ses clients dans des projets d’envergure internationale, le manager de transition se doit de maîtriser au moins une langue secondaire, notamment l’anglais, pour pouvoir mener à bien ses missions.

3. Une personnalité souple et ouverte à la coopération

Par définition, les dirigeants font appel aux services du manager de transition afin de lui confier temporairement les fonctions-clés de l’entreprise : direction des ressources humaines, direction financière, direction des services informatiques… Fatalement, ce dernier intervient donc dans une structure qui possède des codes et habitudes qui lui sont propres.

Pour mener à bien sa mission, le manager doit donc faire preuve à la fois d’une grande rigueur et d’une certaine souplesse afin de s’adapter aux équipes avec lesquelles il devra collaborer.

4. Une capacité d’analyse et de compréhension

À l’image d’un pompier intervenant sur les lieux d’un incendie, le manager est parfois appelé en urgence pour apporter une solution à une situation critique :

  • Effondrement soudain du chiffre d’affaires
  • Crise interne
  • Absence prolongée du dirigeant
  • Entreprise en hypercroissance

Autant de contextes différents qui exigent une véritable capacité d’analyse et un niveau de compréhension aigu de la situation, essentiels à la mise en place d’un plan d’action adapté aux objectifs.

5. Une aptitude à la prise de décision rapide

Certaines missions s’apparentent à de véritables courses contre la montre. Après avoir posé son diagnostic, le manager doit être capable de prendre des décisions rapides, en toute connaissance de cause.

Pour y parvenir, il prend notamment appui sur ses compétences, sa connaissance approfondie du secteur et une longue expérience, au cours de laquelle il a peut-être eu l’occasion de gérer des situations analogues.

6. Un niveau élevé de résistance au stress

L’urgence et le niveau de complexité de certains projets représentent une importante source d’anxiété pour les entreprises et les équipes qui les composent.

Appelé à la rescousse, le plus souvent quand la situation n’est pas loin d’être hors de contrôle, le manager de transition ne peut pas se permettre de céder au stress. Fort d’un savoir-faire qui lui procure une certaine tranquillité d’esprit, soutenu et conseillé par un directeur de mission, il est parfaitement apte à intervenir dans des contextes anxiogènes.

7. Un leadership naturel

Véritable porteur de changement, le manager de transition a la lourde tâche de gagner la confiance d’équipes qui, dans la majeure partie des cas, ne le connaissent ni d’Ève ni d’Adam. Pour réussir à les convaincre de la nécessité de modifier leurs pratiques, le manager doit être doté d’une autorité naturelle. Celle-ci lui permettant non seulement de faire accepter des réalités parfois difficiles à entendre, mais aussi de rassurer et accompagner des équipes qui sont souvent bien loin d’être acquises à sa cause.

8. Une grande réactivité

Si certains chefs d’entreprise se tournent vers le management de transition, c’est avant tout pour pouvoir disposer d’une ressource ultra-qualifiée et immédiatement opérationnelle.

Par conséquent, le manager est souvent contraint de s’adapter rapidement à une nouvelle culture d’entreprise et à un environnement qui se caractérise par son haut niveau d’incertitude.

9. Une vraie culture du résultat

Pour pouvoir perdurer dans leur secteur, les entreprises cherchent toutes à gagner en compétitivité. Les interventions du manager de transition s’inscrivent naturellement dans cette quête de performance.

Il va sans dire que le manager ne doit pas être avare en reporting, afin de tenir son client informé de l’avancée de son travail. Par ailleurs, la mise en place de KPIs lui permet de contrôler l’efficacité de son plan d’action. Il doit donc être familiarisé avec ces pratiques.

10. Une excellente connaissance des outils informatiques

De nos jours, il apparaît inconcevable de mener une activité intellectuelle sans s’appuyer sur l’utilisation des nouvelles technologies. Même s’il n’intervient pas dans la sphère informatique, le manager de transition doit néanmoins être capable de maîtriser les outils de bureautique les plus courants du marché, tels que Word, Excel, PowerPoint ou des logiciels équivalents, ne serait-ce que pour pouvoir réaliser ses reportings.

11. Une stabilité financière

Aussi rémunératrices soient-elles, les missions du manager de transition ne l’occupent que la moitié de son temps. L’autre moitié est en partie consacrée à la recherche de nouvelles missions. Durant ces périodes d’intermission, qui peuvent durer plusieurs mois, le manager ne touche aucune rémunération. Il doit donc apprendre à les anticiper et bien gérer ses revenus pour éviter de se retrouver dans une impasse financière.

Avant de s’engager dans le management de transition, il doit par ailleurs vérifier que sa situation financière est assez stable pour pouvoir envisager ce type d’activité.

12. De la mobilité

Bien que tous les managers de transition ne soient pas impliqués dans des missions internationales, leurs interventions nécessitent, a minima, des déplacements au niveau national. Si le manager n’est pas prêt à se déplacer ou s’il n’est pas mobile, il éprouvera beaucoup de difficultés à décrocher une mission.