Manager à l’international : les clés pour réussir vos missions à l’étranger

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Missionné pour répondre à des situations parfois critiques, le manager de transition doit se muer en véritable équilibriste dans des contextes internationaux où les différences culturelles souvent marquées  peuvent radicalement complexifier ses interventions. Comportements, relations hiérarchiques, mode de management… Quelle stratégie adopter lorsque le système de références diffère ?

Le manager international : un atout majeur pour les entreprises

Nombreuses sont les entreprises qui font le choix de confier leur entrée sur les marchés mondiaux à des managers de transition, misant sur leur longue expérience et un savoir-faire immédiatement mobilisable.

Qu’il s’agisse de mener une opération de fusion-acquisition avec une entreprise étrangère, de gérer une délocalisation ou la création d’une filiale dans un pays étranger, le manager à l’international doit répondre à un double challenge : mener sa mission à bien et appréhender les codes et les valeurs d’une culture qui lui est parfois totalement étrangère.

Un choc culturel inévitable

Tout manager de transition qui intervient dans un contexte international se heurte inévitablement à des différences culturelles plus ou moins importantes qui s’incarnent notamment dans les pratiques et les comportements des équipes avec lesquelles il va devoir travailler.

Si la mondialisation peut donner la sensation d’une certaine uniformisation du monde de l’entreprise, la réalité est en fait bien plus nuancée que cela. Chaque culture possède en effet des spécificités, parfois subtiles, que l’ouverture des marchés n’est pas parvenue à complètement gommer.

La relation hiérarchique au sein de l’entreprise

L’un des points les plus notables, qui concerne directement l’intervention du manager, est lié à la notion de hiérarchie. Si les Anglo-saxons ont un rapport assez franc et décomplexé avec leurs supérieurs hiérarchiques, les Français entretiennent des relations généralement un peu plus tendues et distantes avec leurs managers et dirigeants. En Chine, les salariés se soumettent pour leur part naturellement à l’autorité de leurs supérieurs, sans discuter les ordres.

Les réunions de travail

Cette différence de conception de l’autorité est particulièrement criante dans le contexte de la réunion. Ainsi, au Royaume-Uni, où l’initiative personnelle est valorisée, les salariés n’hésitent pas à donner leur point de vue et participent de manière active à l’avancée des projets. Une situation difficilement concevable en Asie où les collaborateurs expriment rarement leur vraie opinion, même lorsqu’ils sont invités à le faire. Au Mexique, les réunions, le plus souvent improvisées, aboutissent quant à elles rarement à une prise de décision.

De même, l’emploi du second degré ou de l’humour dans un contexte professionnel est à géométrie variable selon les pays. En Allemagne, pays pourtant pas si éloigné de la France sur le plan culturel, les traits d’esprit dont peuvent parfois faire preuve les managers français sont ainsi diversement appréciés.

En dehors des comportements explicites, faciles à identifier, les distinctions se portent parfois sur des intonations de voix, de simples détails vestimentaires, des gestes ou des regards. Par exemple, en Finlande, le fait d’élever la voix, ne serait-ce que pour appuyer son propos, est perçu comme une marque d’agressivité.

La communication, clé du succès à l’international

On l’aura compris, le manager de transition qui intervient dans un contexte culturel différent du sien a tout intérêt à bien comprendre les spécificités de son pays d’accueil pour éviter les tensions et les malentendus qui feraient écho à une méconnaissance des us et coutumes. Toutefois, assimiler les nombreuses subtilités que peut comporter une culture étrangère n’est jamais chose simple, même pour un expert habitué à s’adapter à une grande variété de situations.

Un contact local, présent dans l’entreprise ou à l’extérieur, peut jouer le rôle d’assistant culturel afin d’aider le manager à trouver ses repères dans son nouvel environnement, du moins lors des premières semaines. Le directeur de mission, qui seconde le manager international durant  toute la durée de sa mission, peut également remplir ce rôle, à condition qu’il soit évidemment déjà familier avec le pays d’intervention.

Enfin, est-il besoin de préciser que la maîtrise de l’anglais (à défaut de la langue du pays), l’ouverture et la curiosité sont d’une absolue nécessité dans un contexte comme celui-ci, où la communication, la bonne compréhension de l’autre et la recherche de consensus culturels sont directement liées au succès du projet !


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04 Oct 2017