Déséquilibres, accumulation des retards, dépassement du budget, divergences des points de vue, problèmes liés aux reclassements, querelles d’égos, mécontentement des équipes… Malgré les bonnes intentions souvent affichées par les différents acteurs impliqués dans l’opération, une fusion-acquisition n’est pas toujours couronnée de succès.
Définition des objectifs, maitrise des risques, prise en compte du facteur humain, recours à des ressources externes ; voici quelques clés pour réussir son opération de fusion-acquisition.
Définir les objectifs, prévenir les risques
Augmenter son chiffre d’affaires, donner un coup d’accélérateur à sa croissance économique, créer de la valeur pour ses actionnaires, supprimer la concurrence, diversifier son activité, réduire ses coûts… Une opération de fusion-acquisition n’est jamais anodine ; elle répond nécessairement à un ou plusieurs objectifs. Des objectifs qu’il est essentiel de définir précisément, bien en amont, parallèlement aux risques liés à l’opération.
Étant donné la complexité et l’enjeu que représente une opération d’une telle nature, il est nécessaire d’adopter une approche spécifique. Par exemple, l’analyse des risques aux interfaces, méthode héritée du domaine de la sécurité, est tout à fait applicable dans ce contexte :
- Dans un premier temps, on procède à une analyse méthodique de l’ensemble des interfaces ; une interface représentant un flux matériel ou immatériel (informations, savoir-faire) créé entre les deux sociétés lors de l’opération.
- Dans un second temps, il s’agit d’évaluer les risques relatifs à chaque interface, en se basant sur une grille de cotation des risques incluant des critères qui peuvent différer en fonction du projet.
Comme on peut s’en douter, l’objectif de cette méthode est de faire émerger les risques mineurs et les risques susceptibles de remettre en question la réussite de l’opération, et ainsi permettre au responsable de mettre en place les actions adéquates.
Jouer la carte de la transparence
Rien de pire qu’un projet déterminant, comme peut l’être une fusion ou une acquisition, mené dans le plus grand des secrets. Source d’inquiétude et de multiples interrogations, cette période de changement doit être menée de la manière la plus transparente qui soit, en mettant évidemment de côté les points confidentiels ou encore sujets à discussion.
Un effort tout particulier doit être fait pour informer le personnel des objectifs et des bénéfices de la procédure. L’échec d’une opération étant généralement lié au facteur humain, les dirigeants ne peuvent en effet se permettre de faire l’économie d’une communication interne. Cette communication, qui doit idéalement prendre la forme d’une réunion en présentiel, doit absolument précéder toute forme de communication externe.
Même s’il est utopiste de penser que l’opération n’aura absolument aucun impact négatif sur le moral des équipes, surtout si elle s’accompagne de licenciements individuels ou d’un plan de sauvegarde de l’emploi, il est toutefois essentiel de limiter au maximum le phénomène de mécontentement et de désengagement pour éviter de compromettre l’intégration.
Il est également nécessaire de garder à l’esprit que la transformation culturelle d’une entreprise, qui fait suite à la signature de l’accord, est nécessairement plus longue que l’intégration technique. Patience, anticipation et adaptation sont donc de mise !
Faire appel à un manager indépendant expérimenté
Opération relativement banale sur le marché économique, mais exceptionnelle à l’échelle de la vie d’une entreprise, la fusion-acquisition, et notamment la phase d’intégration technique, c’est-à-dire l’harmonisation des process et des outils, nécessite une excellente connaissance du secteur d’activité et une vraie expérience dans le domaine.
L’entreprise a donc tout intérêt à confier les rênes du projet à un profil expérimenté et indépendant, à l’image du manager de transition. Celui-ci possède en effet un certain recul et une position de neutralité lui permettant de ne pas être influencé par les potentielles tensions qui peuvent apparaître en interne. Cette position objective lui permet par ailleurs d’acquérir rapidement la confiance des équipes et ainsi obtenir les informations cruciales auxquelles les ressources humaines pourraient ne pas avoir accès.
Autre intérêt de cette délégation : permettre aux dirigeants et aux managers internes à l’entreprise de continuer à exercer leurs fonctions afin d’assurer la bonne continuité de l’activité durant cette période de transition.
Profil de l'auteur :
Priscillia Cheval | Chargée Marketing et Communication
Mail : Priscilliacheval@cadresenmission.com
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