Définir son positionnement stratégique en 4 étapes

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Ressource indépendante ultra-qualifiée, le manager de transition doit apprendre à se positionner dans un secteur où il a rarement le luxe d’évoluer seul. Déterminante, cette phase de positionnement abordée en détail durant la formation proposée par Managers en Mission, assure sa visibilité, sa crédibilité et, par conséquent, la viabilité de son projet. Voici un aperçu des 4 étapes nécessaires à l’élaboration d’un positionnement stratégique, avec la collaboration du manager de transition Denis Rossin !

 

1 – Décrire votre offre ✍️ 

Avant de chercher à définir votre positionnement, faites d’abord le point sur ce qui vous caractérise en tant que manager de transition. En d’autres termes, définissez clairement votre profil ; à savoir le type de direction que vous pouvez ou souhaitez occuper, dans quel secteur d’activité et pour quel type de mission. Bien entendu, c’est également le moment de faire la liste de vos différentes compétences et de définir votre valeur ajoutée.

Portez également une attention toute particulière à vos prétentions tarifaires. Pour ce faire, déterminer ce dont vous avez besoin pour vivre (loyer, diverses charges, loisirs…), en prenant également en compte les spécificités du portage salarial (frais de gestion, cotisations salariales). N’oubliez pas non plus que vos tarifs doivent refléter votre niveau d’expertise. Pour les entreprises, vous représentez une ressource aussi rare que précieuse, associée à un coût en dessous duquel vous ne pouvez pas vous permettre de descendre, au risque de passer pour un « simple expert parmi d’autres ».

À ce stade, inutile de trop entrer dans les détails. Définir son positionnement s’apparente d’une certaine façon à réaliser une sculpture à partir d’un morceau de marbre brut : on commence par tracer les grandes lignes pour déterminer les parties superflues, puis l’on dégrossit la pierre à l’aide d’un burin pour donner une forme générale. Enfin, on affine l’ébauche petit à petit avec divers outils jusqu’à polir son œuvre pour lui donner son aspect définitif. Évidemment, dans le cas qui nous intéresse, le modèle, c’est vous !

Après une trentaine d’années passées dans l’industrie, Denis Rossin, Directeur Industriel de Transition chez Managers en Mission, a décidé de tirer avantage de la variété des domaines traités dans le cadre de sa longue expérience pour définir les pourtours de son positionnement :  « Mon cœur de métier étant la production dans des domaines aussi variés que la parapharmacie, la transformation des bois ou la métallurgie, je me suis positionné en tant que directeur industriel, pour piloter des unités ayant une taille jusqu’à 300 personnes. Cette diversité et ma culture technique me permettent de prendre en charge la fabrication d’un produit, avec toutes ces spécificités. »

2 – Identifier votre cible 🕵️‍♂️

Habituellement, déterminer une cible et comprendre précisément les attentes de cette dernière pour pouvoir apporter une solution pertinente est une étape indissociable du processus de création d’une nouvelle activité. Il en va toutefois un peu autrement dans le cas du manager de transition dont le rôle diffère de celui d’un travailleur indépendant ou d’un prestataire de services « classique ». Bien qu’il évolue dans un domaine d’expertise spécifique, en dehors duquel il ne peut pas forcément s’aventurer, le manager de transition doit rester ouvert à toutes les opportunités de missions qui se présentent à lui pour construire sa réputation et développer son réseau.

Chez Managers en Mission, nous incitons d’ailleurs nos managers à travailler dans cette dynamique en leur donnant la possibilité de toucher une commission d’apport d’affaires à chaque fois qu’ils permettent à un membre du réseau de profiter d’une mission. En d’autres termes, que la mission soit réalisée par le manager qui l’a trouvée ou par un autre manager, il n’existe pas de « mauvaise opportunité de mission » !

3 – Analyser la concurrence 🤔 

Se situer dans un paysage économique déjà occupé par d’autres professionnels passe par l’analyse d’une concurrence parfois établie depuis de nombreuses années. Dans le cas spécifique du management de transition, cette étape est toutefois difficile à mettre en pratique. Et pour cause ! Elle n’a pas vraiment lieu d’être.

Tout d’abord, il faut bien prendre conscience que le manager de transition ne propose pas de « services » à proprement parler, comme le ferait un travailleur indépendant ou une entreprise. En réalité, il exerce tout simplement son expertise en appliquant sa méthodologie éprouvée au sein d’une entreprise pour l’aider à résoudre sa problématique. C’est pour cette raison que l’on a tendance à l’associer davantage au médecin-urgentiste ou au pompier qu’à un prestataire de services qui tente de vendre une solution à une liste de prospects plus ou moins importante.

Par ailleurs, la proposition tarifaire du manager de transition est taillée sur mesure. Elle dépend à la fois des spécificités de la mission (urgence, difficulté, durée, compétences nécessaires…), mais aussi du budget alloué par le client. En d’autres termes, si les dirigeants d’une entreprise ne sont pas prêts à mettre les moyens nécessaires pour sortir de la situation qui les préoccupent, le manager de transition ne leur sera objectivement d’aucune utilité.

D’un certain point de vue, on ne peut pas réellement parler de « concurrence » dans le cadre du management de transition. S’apparentant davantage à un métier plus qu’activité, ce domaine qui regroupe finalement un nombre relativement restreint d’experts s’inscrit davantage dans une logique de collaboration que dans une dynamique de compétition.

4 – Déterminer votre avantage concurrentiel 🆙

Normalement, vous avez déjà défini votre valeur ajoutée, du moins dans les grandes lignes, durant la première étape consacrée à la définition de votre offre. Allons un peu plus loin en nous attaquant à votre avantage concurrentiel.

Même si envisager le marché du management de transition sous le plan concurrentiel n’est pas ce qu’il y a de plus pertinent, comme nous avons pu le voir précédemment, il est tout de même important de déterminer une stratégie de positionnement forte, capable de garantir la crédibilité de votre discours commercial auprès des entreprises et des grands groupes, et ainsi assurer la pérennité de votre projet professionnel, de manière plus globale.

4.1 – Évaluer son positionnement avec des questions 💪

  • Concrètement, nous vous invitons à répondre aux questions suivantes :
  • Est-ce que les solutions que je propose correspondent aux besoins actuels des entreprises ?
  • Quelles sont les références qui peuvent appuyer mon argumentaire de vente ?
  • Que puis-je proposer de plus par rapport aux autres managers de transition de mon secteur ?
  • Quels sont mes points forts (et mes points faibles) ?
  • Quel tarif journalier moyen (TJM) dois-je cibler pour être rentable et crédible ?
  • Suis-je disposé à me déplacer à l’étranger ou à plusieurs centaines de kilomètres de chez moi pour réaliser une mission ?
  • Quelles sont les méthodes et les techniques qui peuvent entrer dans le cadre de mes interventions ?
  • Suis-je en mesure de proposer une solution vraiment durable à mes clients ?

Après avoir répondu méthodiquement à ces différentes questions, vous devriez être en mesure de clarifier votre avantage concurrentiel et ainsi peaufiner votre positionnement au sein de votre secteur. Résumez cet avantage concurrentiel sous la forme d’une ou quelques phrases, notez-le sur une feuille et demandez-vous si ce que vous lisez vous paraît cohérent et pertinent.

4.2 – Exemple d’un positionnement stratégique 🧐

Pour définir précisément son positionnement stratégique, le manager de transition Denis Rossin a d’abord fait le point sur ce qui représentait à ses yeux sa valeur ajoutée : dans son cas, un leadership naturel, une capacité d’adaptation rapide, une maitrise technique éprouvée ou encore une vraie culture de la performance et de l’amélioration continue : « Lors de mes interventions en mission, je mets en avant le travail sur le terrain, en impliquant tous les acteurs de l’entreprise pour un objectif commun. En démontrant par l’exemple, j’arrive à convaincre les équipes de la voie à suivre pour obtenir des petites « victoires » au quotidien, qui permettent des gains rapides pour l’entreprise. Bien sûr, il est essentiel de tenir compte de la culture de l’entreprise et de s’approprier le produit. »

C’est sur ces différentes qualités, aussi bien humaines que techniques, que Denis Rossin a ainsi choisi de capitaliser pour se distinguer des autres managers de transition de son secteur : « Ce savoir-faire, mais surtout ce savoir-être me donne accès à des missions diversifiées (par exemple, dans le domaine du bois, de la tôlerie, ou de la plasturgie), qu’elles soient en gestion de crise, en remplacement d’un poste vacant, ou pour un projet d’amélioration continue. »

4.3 – Et après ? Le positionnement stratégique en continu ! 👨‍💼

Les marchés, tout comme les attentes des entreprises évoluent. Vous aussi vous évoluez dans vos pratiques : vous montez en compétences au gré d’année en année et vous vous formez à de nouvelles techniques pour être en capacité de répondre toujours plus efficacement aux besoins de vos clients. Comprenez ainsi que dans le management de transition, il est essentiel de réévaluer régulièrement votre positionnement stratégique, à l’aune de cette évolution professionnelle, au risque de finir par ne plus être en phase avec les problématiques de votre cible !

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