Culture du résultat, confiance et engagement

teleconference 2

Culture du résultat et confiance sinon rien

Dans l’organisation du travail traditionnelle, le manager se contente généralement de contrôler visuellement ses collaborateurs : arrivent-ils à l’heure ? sont-ils effectivement à leur poste de travail ? quittent-ils le bureau selon les horaires prescrits par le règlement intérieur ? Le télétravail impose de bouleverser ce mode opératoire et de rebattre les cartes : Le principe du « command & control » qui a caractérisé le management pyramidal jusqu’au début du siècle doit céder la place au « lead & help » où le manager endosse le rôle et le comportement d’un coach et d’un facilitateur.

Un dispositif de télétravail pérenne, valorisant et efficient implique que le manager définisse précisément les objectifs de chacun de ses collaborateurs, les réactualise régulièrement, veille à la bonne circulation de l’information et mesure les résultats (plutôt que contrôler les heures) ; il doit être disponible à tout moment pour leur apporter un support : le travail n’est plus un lieu mais ce qu’on fait ; ce qui importe c’est le résultat, peu importe où il est produit.

Sa mission majeure est de développer avec chacun de ses collaborateurs une relation de confiance sans laquelle le déploiement d’un projet de télétravail peut s’avérer particulièrement hasardeux.

Le collaborateur, lui aussi, va devoir s’adapter : il lui appartient de développer et gérer son autonomie et d’assumer pleinement son sens des responsabilités : ce n’est plus le temps passé à travailler qui importe mais l’atteinte des résultats attendus : l’entreprise doit l’aider à mettre en place les « meilleures pratiques » permettant de concilier un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle et une plus grande efficacité au travail.

 

Engagement des salariés et bullshit jobs

Trop souvent, le « management de contremaître » est à l’œuvre et on ne peut guère s’étonner que le taux d’engagement des collaborateurs soit particulièrement bas : moins de 15% des salariés se sentent vraiment engagés dans leurs entreprises : « le sens au travail »  fait ainsi de plus en plus débat avec une désaffection croissante pour les modèles verticaux, et un essoufflement des modèles traditionnels de motivation : que dire des tâches inutiles, vides de sens , voire nuisibles excellement décrits par David Graeber dans son ouvrage « Bullshit Jobs ».

 

Redonner du sens au travail

Les salariés qui s’ennuient au travail ou, pire qui ont le sentiment d’occuper un bullshit job (travail à la con), trouvent le plus souvent au bureau un équilibre, en nouant des relations avec les autres – qu’il s’agisse de collègues du même service ou de personnes avec lesquelles on ne travaille pas – au travers d’échanges informels.

La mise en place d’un dispositif télétravail va rompre cet équilibre fragile ; à distance, il devient plus difficile de trouver du sens à son travail : l’entreprise devient une entité abstraite, le réseau s’effrite, les opportunités de nouer des relations avec des collègues disparaissent ; un travail  moyennement exaltant se transforme en bullshit job ;  Dés lors, le défi majeur de l’entreprise est de relever la motivation de ses collaborateurs en identifiant /redéfinissant les leviers d’engagement appropriés aussi bien au niveau de la mission qu’à celui de l’équipe. Accroître la performance individuelle va permettre de développer la performance de l’équipe et faire du travail une réussite.

 

Une vision partagée

Dans ce contexte, la mise œuvre des modalités d’un dispositif télétravail repose largement sur une forte implication des collaborateurs : imposer une organisation top-down fait courir le risque de construire un dispositif inadapté aux besoins des salariés et aux réalités opérationnelles : il s’agit de construire ensemble une vision partagée du télétravail qui va ainsi pouvoir s’inscrire dans la durée.

 

Flicage interdit

Le travail à distance imposé par la crise sanitaire a poussé bon nombre d’entreprises à mettre en place, dans la précipitation, une politique de surveillance de leurs télétravailleurs, suscitant la multiplication sur le marché de progiciels destinés à espionner leurs activités : outre que ces pratiques sont le plus souvent en marge de la légalité, elles sont aux antipodes du déploiement d’un télétravail responsable, serein et performant.

Les logiciels de surveillance à distance (captures d’écran automatiques, activation des webcams, enregistrement des saisies clavier, etc.) doivent ainsi être absolument proscrits pour que puisse s’instaurer l’indispensable relation de confiance entre managers et collaborateurs : le flicage des salariés ne peut en aucune manière être associé à un dispositif télétravail construit autour d’une culture du résultat, de confiance et d’engagement.

 

À l’instar de tous les sujets liés à la transformation numérique, la volonté, partagée des managers et des collaborateurs, liée à la quête de sens, joue un rôle clé. Sans engagement, il n’existe pas de télétravail efficient au service de la performance de l’entreprise.

 

En savoir plus

Managers en Mission /www.managersenmission.com : la flexibilité au travail par le management de transition

Managers en Mission (Auvergne-Rhône-Alpes) / www.contact@michel-callegari.com : accompagner les PME/ETI dans la mise en place de leurs projets de télétravail