L’amélioration continue est une démarche stratégique qui permet à une entreprise d’améliorer durablement sa performance en optimisant ses processus, en réduisant les dysfonctionnements et en mobilisant ses équipes autour d’objectifs communs.
Dans un contexte de pression sur les coûts, d’exigences croissantes des clients et de recherche de productivité, elle constitue un levier essentiel de compétitivité. Sa mise en œuvre nécessite toutefois une méthode rigoureuse, un pilotage régulier et l’implication de l’ensemble des collaborateurs.
Pour structurer cette démarche, accélérer sa mise en œuvre et garantir des résultats durables, une entreprise peut faire appel à un manager de transition spécialisé en amélioration continue. Découvrez les principes, les méthodes et les conditions de réussite de cette démarche, ainsi que le rôle de cet expert opérationnel.
Qu’est-ce que l’amélioration continue ?
Le Lean Management est inspiré d’un système mis en place dans les usines japonaises Toyota dans les années 70 avec succès. Résultat ? Aujourd’hui, le Groupe est deux fois plus rentable et quatre fois plus productif. Le « Lean », expression anglaise qui signifie « moindre » en français, permet d’obtenir des résultats probants. Cette démarche d’amélioration continue touche à tous les processus de l’entreprise : financier, administratif et production. Elle consiste à réunir les conditions idéales de fonctionnement en :
- Réduisant les sources de non-productivité, de non-valeur ajoutée
- Diminuant le gaspillage et les pertes
- Réduisant les coûts
- Générant des profits par rapport à l’ensemble des ressources mobilisées pour les obtenir
Cette optimisation de la chaîne de valeur est bénéfique à l’ensemble des partenaires de l’entreprise :
- De meilleures conditions de travail pour les salariés
- Des clients satisfaits de la qualité et des délais
- Une collaboration facilitée avec les fournisseurs
L’amélioration continue repose sur la résolution active des problèmes par l’application de méthodes, techniques et pratiques spécifiques. Il nécessite une bonne coopération à tous les niveaux ; car chacun, au sein d’une entreprise, a sa pierre à apporter à l’édifice.
Le principe d’amélioration continue
L’amélioration continue occupe une place importante dans la norme ISO 9001 relative aux systèmes de management de la qualité. Elle vise à améliorer régulièrement la pertinence, l’adéquation et l’efficacité des processus de l’entreprise. Elle s’appuie notamment sur l’analyse des dysfonctionnements, la mise en œuvre d’actions correctives et l’évaluation de leur efficacité.
L’amélioration continue s’oppose donc au principe de réingénierie des processus ou d’innovation radicale, qui sous-entend pour sa part l’existence d’un changement brutal, parfois en rupture totale avec les processus, les pratiques et les technologies employées jusqu’alors au sein de l’entreprise.
Méthode Kaizen : à l’origine de l’amélioration continue
Inscrit dans l’ADN des entreprises japonaises, le principe de kaizen, littéralement « changement meilleur » ou « changement (pour le) mieux », a été introduit par le Docteur William Edwards Deming au Japon en 1951 et popularisé par la suite par Toyota. Son principe de base est lui-même hérité de l’approche « Training Within Industry » ou TWI, importé par les Américains au sortir de la Seconde Guerre mondiale.
La démarche kaizen, qui repose sur l’idée qu’il y a toujours quelque chose qui peut être amélioré au sein de l’entreprise, est ce qui a permis à de nombreuses organisations de conserver leur compétitivité au fil des années, malgré des bouleversements économiques et sociaux parfois très importants.
La méthode kaizen s’ancre sur des principes forts, tels que :
- L’amélioration continue : il s’agit d’avancer pas à pas en réalisant de petits efforts au quotidien, de manière discontinue.
- La satisfaction du client en ligne de mire : chaque action menée, chaque « petit pas » doit permettre d’accroître la satisfaction du client.
- La recherche de la cause ultime : tout problème ou erreur est lié à une cause. Il s’agit de trouver la cause des causes pour traiter le problème à la racine et ainsi éviter qu’il ne se reproduise.
- La chasse aux trois sources de gaspillage (les 3M) : il s’agit d’identifier et d’éliminer le gaspillage (Muda), les irrégularités (Mura) et l’inutile/le déraisonnable (Muri).
- Tout le monde est acteur du changement : le manager comme l’ouvrier peuvent proposer des axes d’amélioration.
- La diffusion de l’information : on fait en sorte que les données ne soient pas monopolisées par un groupe restreint de personnes au sein de l’entreprise.
En kaizen, l’objectif ultime poursuivi par l’entreprise n’est pas tant d’atteindre la satisfaction totale, qui est par définition hors d’atteinte, mais d’y tendre au maximum.
Les outils d’amélioration continue
L’amélioration continue tient davantage d’une philosophie que d’une technique à proprement parler. Elle repose néanmoins sur un certain nombre d’outils qu’il est possible de mobiliser en fonction des besoins et des objectifs à accomplir :
- La roue de Deming ou cycle PDCA est un outil d’amélioration continue se déroulant en quatre étapes : Plan (planifier), Do (réaliser), Check (vérifier) et Act (réagir et améliorer). On la qualifie de « roue » pour mieux insister sur la récursivité du processus.
- La méthode 5S a été mise en place pour la première fois par Toyota au sein de ses usines de production. Basée sur 5 familles d’actions (trier, ordonner, nettoyer, standardiser, maintenir dans le temps), elle concourt à l’optimisation d’un certain nombre d’aspects, comme les conditions de travail, les déplacements, la productivité… Elle réduit mécaniquement le nombre d’accidents de travail, la perte d’informations et la dégradation du matériel.
- Inventée par Motorola, la méthode Six Sigma est basée sur la prise en compte des indicateurs et des avis des clients. Très codifiée, elle repose sur l’outil DMAIC (pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler). Initialement tournée vers l’amélioration des processus industriels, cette approche trouve aujourd’hui son application dans un grand nombre de contextes différents.
- La méthode du « juste-à-temps », des « 5 zéros » ou du « flux tendu », dans laquelle la production est liée à la demande et non pas à l’offre, est tournée vers l’amélioration de l’efficacité logistique des entreprises. Utilisée avec intelligence, elle permet d’éviter les stocks inutiles et le gaspillage, tout en augmentant la qualité des produits finis.
- Très employée dans le secteur informatique, la méthode Kanban permet de gérer de façon dynamique et visuelle un ensemble de flux de production et d’approvisionnement. Utilisé dans le cadre du « juste-à-temps », le Kanban prend appui sur des cartes (Kanban signifie « étiquette » en japonais) qui correspondent à autant de tâches à réaliser, en cours de réalisation ou terminées.
- Élaborée par Kaoru Ishikawa, l’approche des cercles de qualité met la gestion de la qualité dans la main des premiers concernés. Mobilisant de 3 à 10 personnes, ces cercles sont l’occasion de traiter des problèmes en misant sur l’intelligence du collectif tout en accroissant l’engagement des membres du groupe.
| Outil | Application concrète |
|---|
| PDCA | Structurer un plan d’amélioration et suivre ses résultats |
| 5S | Améliorer l’organisation et l’efficacité des postes de travail |
| Six Sigma | Réduire les défauts et la variabilité des processus |
| Kanban | Fluidifier les flux et visualiser les tâches |
| Kaizen | Encourager les améliorations quotidiennes |
Les étapes de la démarche d’amélioration continue
C’est une démarche globale, impliquant l’utilisation d’un certain nombre d’outils, adaptés au contexte ou à l’objectif poursuivi. Méthode emblématique du kaizen, le PDCA illustre parfaitement l’aspect cyclique de la démarche d’amélioration continue. En voici les grandes étapes :
1ère étape : Plan – Planifier
Tout travail d’amélioration débute par l’analyse de l’existant. Il s’agit plus précisément de formaliser les problèmes en vue de trouver des solutions et mobiliser les ressources nécessaires à leur mise en place. On a également recours à des indicateurs clés de performance (KPI) qui serviront à évaluer l’efficacité des actions entreprises.
2e étape : Do – Réaliser
Comme son nom l’indique, cette phase est dédiée au déploiement des solutions, selon les modalités décidées durant l’étape précédente. Une mise en oeuvre qui peut aussi bien être réalisée par les personnes concernées ou confiée à une personne tierce, à condition de bien cadrer la tâche à réaliser.
3e étape : Check – Vérifier
Passé un certain délai défini en amont, la mesure des KPIs permet de juger de l’efficacité de la démarche d’amélioration de la performance, de manière totalement objective. Si une action n’offre pas les résultats escomptés, il est possible de procéder à des réajustements, en revenant à la période de la planification.
4e étape : Act – Réagir et améliorer
Pour qu’une action puisse pleinement participer au processus engagé par une entreprise, il est essentiel qu’elle s’inscrive dans la durée. C’est là tout l’enjeu de cette ultime étape durant laquelle les procédures sont mises à jour et les nouvelles pratiques communiquées à l’ensemble des salariés.
Une fois ce niveau terminé, on revient au début du processus pour identifier un autre problème à régler et ainsi poursuivre le cycle !
Atouts du management de transition pour l’amélioration continue
Le manager de transition spécialisé en amélioration continue intervient directement au sein de l’entreprise pour identifier les leviers de performance, structurer les actions prioritaires et accompagner leur mise en œuvre opérationnelle.
Contrairement à une approche reposant uniquement sur des recommandations, il prend en charge le pilotage de la démarche et travaille avec les équipes pour obtenir des améliorations concrètes et durables.
Le manager de transition est là pour :
- Diagnostiquer une situation
- Trouver des solutions
- Mettre en œuvre et exécuter un plan d’action
- Assurer la pérennité des actions mises en oeuvre
Dans le cas présent, ses compétences de leader vont servir un objectif indispensable à la réussite d’un tel projet : obtenir l’engagement collectif des équipes.
De plus, en faisant appel à un manager de transition, vous faites appel à un professionnel de haut vol, ultra-spécialisé. Les managers de transition spécialiste du lean management sont, parfois, certifiés Lean Six-Sigma. Il existe plusieurs niveaux de certifications :
- Yellow Belt (ceinture jaune)
- Green Belt (ceinture verte)
- Black Belt (ceinture noire)
- Master Black Belt
Un manager de transition Master Black Belt Lean Six Sigma va, par exemple, être capable de coordonner et gérer un programme d’amélioration de grande envergure au sein d’un périmètre large, comprenant souvent plusieurs sites. Certains secteurs sont très exigeants en la matière, comme l’aéronautique ou l’automobile.
Où trouver un expert de l’amélioration continue ?
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FAQ : les questions fréquentes sur l'amélioration continue
Qu'est-ce que l'amélioration continue en entreprise ?
L’amélioration continue est une démarche qui consiste à optimiser progressivement les processus, les méthodes de travail et l’organisation d’une entreprise. Elle vise à améliorer la qualité, la productivité et la satisfaction client tout en réduisant les dysfonctionnements et les coûts inutiles.
Quels sont les 5 principes de l'amélioration continue ?
Les principes généralement associés à l’amélioration continue sont la recherche permanente de progrès, l’implication des collaborateurs, l’orientation client, l’identification des causes des problèmes et la réduction des gaspillages. Ils sont notamment mis en pratique à travers la philosophie Kaizen.
Comment mettre en place une démarche d'amélioration continue ?
La démarche repose généralement sur quatre étapes : planifier les actions à mener, les mettre en œuvre, mesurer les résultats et ajuster les pratiques. Le cycle PDCA permet de structurer ce processus et de l’inscrire dans la durée.
Quel est le rôle d'un manager de transition en amélioration continue ?
Le manager de transition réalise un diagnostic opérationnel, identifie les leviers de performance, définit un plan d’action et pilote son déploiement. Il accompagne également les équipes et met en place des indicateurs pour mesurer les résultats et pérenniser les améliorations.
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