Retour sur une mission d’intégration d’une entreprise au sein d’un groupe agro-alimentaire

Dans le cadre d’une mission de management de transition de 22 mois, un manager de transition est intervenu d’abord comme Directeur de Projet, puis comme Directeur Général, afin d’accompagner l’intégration d’une société européenne au sein d’un groupe agro-alimentaire français composé de plus de 1500 collaborateurs.

L’entreprise, composée de plusieurs sites industriels et fonctionnant avec différents systèmes d’information, se trouvait dans une situation organisationnelle complexe. L’intégration entre les deux structures était difficile, avec un manque de coordination entre les équipes dirigeantes et le management local, entraînant une perte de repères et une déresponsabilisation de l’encadrement.

Le principal site de production présentait également des enjeux importants de mise aux normes sanitaires. La mission devait donc permettre à la fois d’améliorer les performances de l’entreprise et de conduire sa transformation, notamment à travers le transfert d’un site industriel employant plusieurs centaines de collaborateurs.

Quelles ont été les principales actions menées au cours de la mission ?

La mission s’est structurée autour de plusieurs étapes :

• Un état des lieux de la situation, permettant d’identifier les principaux enjeux opérationnels, organisationnels et stratégiques.
• Une analyse stratégique des différentes activités, afin de déterminer les marchés et activités à privilégier et ceux nécessitant une évolution.
• La définition d’un plan d’intégration, destiné à rapprocher progressivement l’entreprise des méthodes et bonnes pratiques du groupe.
• La conduite des transformations identifiées, avec notamment le repositionnement de l’offre, l’externalisation d’une partie de la logistique et la réorganisation du dispositif industriel.

Une décision stratégique majeure a également été prise avec la recommandation de céder une activité non stratégique, fortement consommatrice en capitaux. Le manager de transition a ensuite accompagné la mise en œuvre de cette cession ainsi que la fermeture de deux sites industriels.

Quels ont été les points de blocage et les solutions apportées ?

Le principal défi résidait dans le manque de confiance entre les équipes du groupe et le management de l’entreprise acquise, ainsi que dans la complexité de la réorganisation industrielle.

Pour y répondre, un état des lieux partagé et un plan d’intégration progressif ont été mis en place. La communication avec les équipes et l’accompagnement du management ont permis de restaurer progressivement la confiance et de conduire les transformations, notamment les fermetures de sites, sans conflit social.

Quels ont été les résultats obtenus ?

La mission a permis de réussir l’intégration progressive de l’entreprise au sein du groupe tout en améliorant son organisation et son positionnement stratégique.

Les principaux résultats obtenus sont les suivants :

• La cession d’une activité non stratégique.
• La fermeture de deux sites industriels, réalisée sans conflit social.
• L’intégration de l’activité au sein de la principale branche du groupe, avec l’adoption progressive de ses méthodes et pratiques.

Ces différentes actions ont permis de rationaliser l’organisation, de concentrer les ressources sur les activités prioritaires et de créer les conditions d’une meilleure performance au sein du groupe.

Le mot du manager après sa mission

« L’enjeu était de créer rapidement un cadre commun entre deux organisations qui avaient du mal à travailler ensemble. Il a fallu prendre des décisions structurantes, tout en accompagnant les équipes dans le changement. La réussite de l’intégration repose autant sur la stratégie que sur la capacité à embarquer les collaborateurs. »

Profil de l'auteur :

Michel Lambert |

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