Retour sur une mission de direction opérationnelle dans le cadre d’une procédure de sauvegarde

Dans le cadre d’une mission de management de transition de 4 mois, un Directeur Opérationnel est intervenu au sein d’une entreprise industrielle spécialisée dans la fabrication de presses hydrauliques.

L’entreprise, qui bénéficiait d’une bonne notoriété sur son marché, traversait une situation financière et organisationnelle particulièrement difficile. Elle devait faire face à une trésorerie insuffisante, à des tensions internes et à une activité commerciale à sécuriser.

L’objectif principal de la mission était de réaliser un état des lieux complet de la situation, de piloter l’activité quotidienne et d’évaluer la faisabilité d’un plan de sauvegarde. La mission a finalement conduit à une évolution de la stratégie, avec la recherche d’un repreneur et la sécurisation des activités pouvant encore être menées jusqu’à la liquidation judiciaire.

Quelles ont été les principales actions menées au cours de la mission ?

La mission a débuté par un diagnostic de la situation financière, commerciale et opérationnelle de l’entreprise. L’analyse de la trésorerie a rapidement fait apparaître une situation ne permettant pas de faire face durablement aux échéances.

Face à ce constat, les priorités ont été réorientées vers la continuité de l’activité et la recherche d’un repreneur.

Plusieurs actions ont été menées en parallèle :

• Pilotage de l’activité commerciale, avec le suivi des devis, des ventes et des encaissements à la commande.
• Sécurisation de la production, en recherchant les approvisionnements nécessaires et en organisant la fabrication des commandes en cours.
• Gestion de la trésorerie, avec la relance des clients, la récupération des créances et le suivi des relations avec les fournisseurs et la banque.
• Remise à niveau administrative et comptable, notamment sur les opérations intervenues depuis le début de la procédure.
• Réalisation des inventaires, avec rapprochement entre les stocks physiques, la comptabilité matière et les immobilisations.
• Accompagnement de la procédure, avec des échanges réguliers avec les administrateurs et mandataires judiciaires ainsi qu’avec les repreneurs potentiels.

Une attention particulière a également été portée au management des équipes, dans un contexte de fortes tensions internes, afin de maintenir leur mobilisation jusqu’à la fin de l’activité.

Quels ont été les points de blocage et les solutions apportées ?

La principale difficulté résidait dans la situation financière très dégradée de l’entreprise, qui ne permettait finalement pas d’envisager durablement la poursuite de l’activité dans le cadre de la procédure de sauvegarde.

À cette difficulté s’ajoutaient des tensions importantes entre les parties prenantes et une forte incertitude pour les salariés. Le diagnostic réalisé dès le début de la mission a permis de partager rapidement la situation avec les associés et d’adapter la stratégie.

La priorité a alors été de préserver la valeur encore disponible, d’honorer les engagements commerciaux réalisables et de rechercher un repreneur pour les actifs et les savoir-faire de l’entreprise.

Quels ont été les résultats obtenus ?

Malgré l’issue judiciaire de la procédure, la mission a permis de préserver au maximum les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes.

Les principaux résultats obtenus sont les suivants :

• L’ensemble des activités commerciales engagées pendant la période a été honoré.
• Plus de 80% des créances ont été récupérées.
• Les machines déjà payées ont pu être livrées avant le prononcé de la liquidation judiciaire.
• La comptabilité a été arrêtée et mise à jour au jour du jugement.
• Un repreneur des actifs cessibles a été identifié et validé.

La mission a ainsi permis de sécuriser les opérations jusqu’à la fin de l’activité, de préserver une partie significative de la valeur de l’entreprise et de préparer dans les meilleures conditions la reprise des actifs et des compétences.

Le mot du manager après sa mission

« Dans une situation de procédure collective, il faut rapidement établir un diagnostic objectif et accepter d’adapter la stratégie lorsque les faits l’imposent. L’enjeu était ici de préserver ce qui pouvait l’être : les clients, les créances, les actifs et surtout les compétences des équipes, tout en accompagnant l’entreprise jusqu’à la décision finale. »

Profil de l'auteur :

Michel Lambert |

Mail : michellambert@managersenmission.com