Retour sur une mission de réorganisation des flux dans un contexte de forte croissance

Spécialisée dans la fabrication de pièces métalliques, une entreprise industrielle d’une soixantaine de collaborateurs connaît une croissance soutenue, de l’ordre de 25% par an. Dans ce contexte exigeant, la démission du Responsable Flux pendant la fermeture estivale fragilise l’organisation : les flux se désorganisent, l’utilisation de l’ERP devient problématique, les équipes se découragent et les clients expriment leur mécontentement.

Pour assurer la continuité de l’activité dans l’attente d’un recrutement, un manager de transition intervient pendant sept mois. Sa mission consiste à comprendre les dysfonctionnements, à remettre en place une organisation fiable de la planification et à redonner de la visibilité aux équipes comme aux clients, tout en accompagnant la croissance de l’entreprise.

Quelles ont été les principales actions menées au cours de la mission ?

La première étape a consisté à réaliser un diagnostic des flux et des pratiques de travail. Des échanges avec les différents services ont permis d’identifier les difficultés liées à l’ERP, les freins à son utilisation et les besoins opérationnels du Responsable Flux.

Plusieurs actions ont ensuite été engagées :

• Fiabiliser l’utilisation de l’ERP : le diagnostic a montré que le logiciel, en place depuis 2014, restait pertinent, mais qu’il était mal renseigné et insuffisamment exploité. Des procédures ont donc été réinstaurées et le carnet de commandes vérifié et nettoyé.
• Améliorer les outils de planification : des fichiers Excel interconnectés ont été développés pour compléter temporairement l’ERP, limiter les doubles saisies, centraliser les données et faciliter le suivi du carnet de commandes.
• Renforcer l’accompagnement technique : des rendez-vous mensuels ont été instaurés avec l’éditeur du logiciel et les équipes informatiques du groupe afin de former les utilisateurs, étudier les améliorations possibles et mieux exploiter les fonctionnalités existantes.
• Améliorer le pilotage de l’activité : de nouveaux indicateurs ont été mis à disposition des équipes, notamment sur les références produites, le chiffre d’affaires associé et le recours à la sous-traitance. Des échanges hebdomadaires en visioconférence avec les clients ont également contribué à renforcer le suivi des engagements.
• Préparer la continuité managériale : un plan d’action concerté a été élaboré avec l’équipe dirigeante, tandis que le recrutement du nouveau Responsable Flux était accompagné pour assurer une reprise dans de bonnes conditions.

Quels ont été les points de blocage et les solutions apportées ?

Plusieurs difficultés ont marqué la mission : la méconnaissance initiale de l’ERP, une transmission limitée par le responsable sortant, la pression exercée par les clients et le groupe.

Les problématiques étant étroitement liées, il était nécessaire d’adopter une approche globale plutôt que de traiter les dysfonctionnements isolément. Le diagnostic partagé avec les équipes et la direction a permis de construire un plan d’action concerté. Les outils Excel interconnectés ont apporté des solutions immédiates, tandis que les rendez-vous techniques réguliers ont facilité la montée en compétence des utilisateurs. Enfin, la conduite du changement s’est appuyée sur la remise en place de procédures et sur une meilleure circulation de l’information entre les services.

Quels ont été les résultats obtenus ?

La mission a permis de rétablir des bases de fonctionnement plus fiables et de redonner de la visibilité à l’activité :

• ERP remis à niveau : nettoyage des données et rétablissement de procédures d’utilisation adaptées.
• Planification élargie : visibilité sur la production portée de deux à huit semaines, permettant une meilleure anticipation.
• Pilotage commercial amélioré : projections de chiffre d’affaires plus claires et suivi de l’activité.
• Transition sécurisée : prise de fonction du nouveau Responsable Flux préparée grâce à un mois de passation.
• Sous-traitance renforcée : recommandation d’un prestataire local supplémentaire, intégré au panel de l’entreprise.

Le mot du manager après sa mission

« L’enjeu n’était pas de remplacer immédiatement l’ERP, mais de comprendre pourquoi il ne répondait plus correctement aux besoins des équipes. En rétablissant des pratiques fiables, en améliorant la visibilité sur la production et en accompagnant les collaborateurs dans l’utilisation des outils, nous avons pu redonner de la maîtrise aux flux et préparer sereinement la prise de relais. »

Profil de l'auteur :

Michel Lambert |

Mail : michellambert@managersenmission.com